בחודשים הקרובים יוצגו בשני כנסים בינלאומיים מובילים בתחומי ___________ עבודות שלנו במחלקה הקרדיולוגית בבית חולים איכילוב והמחקר שליווה אותן. שתי הדוגמאות שנבחרו להיות מוצגות בכנסים הללו ממחישות תפיסה שלמה ואינטגרטיבית שיוצרת את ה'אפקט הכפול'- שיפור דרמטי ועקבי הן במדדים של תפקודים וביצועים של המחלקה סביב תהליכים נבחרים, אך לא פחות מכך הודגמו שיפורים משמעותיים מאוד במדדי רווחת העובדים מחוייבות ארגונית שביעות רצון והפחתת שחיקה. וכל זאת בתהליכים קצרי מועד (3,5 חודשים כל אחד) וללא תוספת משאבים משמעותית.
B&W דרך פעולה שונה להתנעת תהליכי שינוי בארגונים
חלק גדול מההתערבויות הנפוצות בארגונים, וודאי ארגונים מורכבים כמו מחלקות בבתי חולים, נשענת על תפיסה של שיפור התהליך המבוקש 'מלמעלה למטה: לא פעם נעשים אפיונים ומיפויים של תהליכים בדרכים שונות עי יועצים למשל, ובכלל זה בחינת 'תהליכי הייצור' במחלקות והשינויים הנדרשים והמלצות או תוכניות להטמעת השינוי שיורדות אל השטח.
מנגד- כדי לטפל במדדים המדאיגים המשקפים שחיקת עובדים או ירידה בתפקודים על כל השלכותיה, נהוג לא פעם לייצר התערבויות שונות המאפשרות לסגל רפואי לצאת קצת משגרת החיים השוחקת או לחילופין תוכניות של הטמעת כלי מיטביות לסוגיהם. כל אלה חשובים ולא פעם מועילים, אך לא פעם הפידבקים על תהליכים מהסוג הזה הנשמעים גם מעובדי המערכת עצמם ולא פעם גם ממוביליה היא שהם לא מספקים, אינם ססטיינביליים, לפעמים הם לא מצליחים לגייס את עובדי המערכת עצמם ולא "נדבקים "לטווח ארוך. לא פעם מלינים העובדים כי אולי לקחו אותם ליום כיף אבל עדיין הם עובדים בצורה בלתי נתפסת ולא פתרו את בעיית כח האדם או התקינה\ תקציבים חסרים ולהיפך לא פעם כשמנסים לטפל בבעיות הקשורות לתהליכי ליבה התלונה היא כי אין להם אוויר וכלום לא נעשה לשם כך.
תוכניות -B&W business &Wellness – יצירת האפקט הכפול כי אין באמת הפרדה
בהתבסס על ההבנה שאין באמת הפרדה בין שני הדברים, ההיפך הוא הנכון וכל מרכיב משפיע על משנהו – העבודות שביצענו במחלקה הקרדיולוגית בשני צוותים שונים הדגימו את האפקט הכפול שהושג הן על מדדים עסקיים וניהוליים בד בבד עם הגדלת מדדי רווחה שביעות רצון והפחתת שחיקה במחלקה כל זאת בתהליכים קצרי מועד, 3-5 חודשים כל אחד.
מה עשינו?
נקודת הכאב הוגדרו שני תהליכי ליבה חשובים: Tavi (השתלת מסתם ללא צורך בניתוח לב) והגדלת תפוקות בחדר הצנתורים.
בכל אחת מהתוכניות:
- הורכבו צוותי עבודה משולבים המורכבים מכל מי שיש לו נגיעה לתהליך- אחיות, רופאים, טכנאים, מזכירות .
- הצוות עצמו הפך ל"בעלים של התהליך": הם אלה שמיפו את 'מסע המטופל'Patient journey זיהו ואיתרו נקודות שאין להן תועלת עבור המטופל בתוך המסע (Waste), הציעו ויצרו פתרונות אפשריים , בחנו אותם הטמיעו אותם בחנו אותם , תקנו אותם והטמיעו אותם מחדש לאחר התיקונים.
- הצוות שלנו לצד ד"ר בועז תמיר וארגון Lean העולמי והישראלי ליוו הנחו וסייעו בביסוס כלי ניהול מתקדמים.
- מודל Tip- Team Individual Process – פעלנו במקביל- התהליך הנבחר היה העוגן ומסביבו ליוינו והעצמנו את הצוות בד בבד עם העצמת פרטים כחלק בלתי נפרד ממעגל שלם.
מה למדנו? שינוי בתהליכי ליבה לא חייב משאבים וזמן ארוך
התוצאות היו מרחיקות לכת בשני התהליכים:
5 מדדים אלה נמדדו בסיומו של כל תהליך וגם שנה לאחריו והוכחו כיציבים.
אבל רצינו עוד- רצינו לדעת מה קרה לצוותים שלקחו חלק בתהליך
במקביל, בסיוע ד"ר שוש קזז מובילת ארגון Wellnes ישראל ישראל ומומחית בתחום חוסן ושחיקה בוצעה הערכה איכותית וכמותית של התהליך. כשנה לאחר סיום התהליך נמדדו מדדים הקשורים לרווחת עובדים בשתי קבוצות מחקר שונות- הראשונה הורכבה ממשתתפי התהליך וקבוצת ביקורת מקבילה שלא נטלה חלק בתהליך.
משתתפי המחקר קבלו סט רחב של שאלונים שמדדו: חוסן, אופטימיות, שחיקה, מסוגלות עצמית, מחויבות ארגונית, רווחה נפשית- במקביל ראיונות מצולמים ומקלטים עם משתתפי התוכנית.
למרות שהמחקר נעשה כמעט שנה לאחר סיום התהליך ותוך כדי הסגר השלישי של מגפת הקורונה הזכרון של המשתתפים לתהליך עצמו ומידת ההשפעה שלו עליהם היו חזקים מאוד ומפתיעים: